記録#264 『Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR』

Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR (メジャー・ホワット・マターズ)

作者: ジョン・ドーア,ラリー・ペイジ,土方奈美
出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
発売日: 2018/10/16
メディア: 単行本
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感じたこと

GoogleのRe:WorkのOKRに関するページはとってもよくまとまっているなと実感
Objectiveをどんな具体度で記載するかは実践するときにけっこう困っていて、このあたりコーチングをしてくれる人がいると最高にありがたい...
OKR管理のためのSaaSっぽいプロダクトがポコポコ出てきているので、どこかで一度試したい
自分の会社はまだまだ数名の組織だけど、ステークホルダー向けの意味も含めて、OKRを明確に準備しておきたい

内容

健全なOKR文化の本質：徹底的な知的誠実さ、利己心の排除、チームへの完全な忠誠
OKRの要諦とは
- 絞り込む：1サイクルあたりの目標は3~5個に。一握りの目標に厳選することで、何にイエス／ノーと言うべきかが明確になる
- 目標はボトムアップで：すべてがトップダウンになると意欲は削がれてしまう。OKRのほぼ半分は、相談しながら個々人に決めてもらうようにする。
- 押し付けない：協力的な合意形成が不可欠。OKRはあくまで協力的な社会契約。
- 常に柔軟な姿勢で。事業環境が変化したときには、サイクルの途中でKRを修正したり捨てることを厭わない。
- 失敗を恐れない：すぐに届かない目標を目指すとき、組織は伸びる。野心的OKRは困難で達成できない可能性もあるものにするべき。
- 手段であって、武器ではない：OKRと人事評価は切り離す。
- 辛抱強く、決然と：OKRをうまく回せるためには、4~5四半期必要になるかもしれない。組織にOKR筋肉がつくまでじっくりと続けていく
第一歩目の問いは「これからの～ヶ月でいちばん重要なことはなにか？」「我々は何にエネルギーをフォーカスするべきか？」
主要な成果は身近でかつ成果と結びついたものに。簡潔で、具体的で、測定可能で、アウトプットとインプットが組み合わさったものであり、それらの達成が必ず目標（Objective）の達成に結びつくものに
OKRはただ設定するだけではなく、フォーカスが明確になった透明性の高いOKRを通じて組織のアラインメントを図ることが重要になる
OKRを実践するためには、勤務評定のような固定的なシステムではなく、継続的パフォーマンス管理を導入し、その実践としてCFRを行う
- 対話（Conversation）：パフォーマンス工場を目的に、マネージャーとコントリビューターの間で行われる真摯で深みのある意見交換
- フィードバック（Feedback）：プロセスを評価し、将来の改善につなげるための、同僚との双方向あるいはネットワーク型のコミュニケーション
- 承認（Recognition）：大小様々な貢献に対して、然るべき故人に感謝を伝える
CFRもOKRと同様、組織のあらゆる階層での透明性、責任、エンパワーメント、チームワークを大切にする
CFRもOKR同様、評価や報酬とは切り離されて運用される。コーチングと密接に結びつき、結果よりもプロセスに着目し、事実をベースにしたコミュニケーションが中心となる